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真的后悔自己为什么要去哈哈。白交了停车费（全额的，刚开业都没有活动）。整个场子反正匪夷所思、不知所云，魔幻加科幻。
地铁口最容易租的铺子给了面馆+超大立面的“良品铺子旗舰店”。这是为啥？挑最容易的活儿干了交差？
开业率30%都说高了。反正我去的时候感觉去了个假的商场。围板上贴着的餐饮品牌结果基本都没开业，骗纸！
停车费是全额收取的，还有个会员计划，2000金卡/5000白金卡。问题是，吃面和买良品铺子要攒够会员是蛮难的。
如果不是为了在这里凑篇幅、做铺垫，我都懒得吐槽这个项目。太拉跨了。写字楼虽然我自己就有不止一位好友在做这个项目，但是，我还是想说一下“这是什么鬼”。借用另一位业内好友麦扣哥的评价“你们整个retail团队应该被开掉”。恩，我觉得搞夜店的那个小哥可以留下。夜店可能是这个项目唯一的亮点和盼头。也让一东成为近期市场上少有的能说清楚自己定位的项目了。但是略微看看落位规划，大概率猜想这项目并没有从头开始做过所谓夜生活的定位，现在的结果无非是脚踩西瓜皮的结果。
但换个角度，可能业内好多朋友内心是无限感激博枫的。一东拉低了整个市场开业的下线。有财有势、位置也可能比很多项目不差的一东做成这样，团队也没被开掉，这是市场艰难的力证啊！简直会拯救很多其他即将拉跨的项目。
这是行业内卷的标志吗？有钱也做不好项目了？？？我倾向于相信是我们的市场发生的一些出人意料的坏的变化或者一些明显的短板，耽误了博枫。人家的方法论可能还是好的，不然怎么可能全球第一。只是没有料到我们的市场、我们的行业出了些问题。
这些问题可能是，
人的因素。
恕我直言，一东的团队开业做成这样，毫无疑问就是人出了问题。这样的团队不是留着背锅，就是真的找不到更好的人了。早些年感觉财主们还是可以有办法成建制地拉一个成熟团队的。比如太古、恒隆、瑞安、嘉里、K11等等团队集体转会的例子屡见不鲜。不过这种大概都是易耗品。老法师们感觉在目前的市场上已经消耗殆尽了。一方面市场艰难，另一方面人才凋零。市场上有大量项目其实找不到合适的人管理。感觉是确确实实。市场上还有几家能有自己的团队培养机制？想来最近印力顺风顺水，听说里面很多同行既年轻又能干，想来也是一个写照。但是是让一众巨头汗颜的写照。曾几何时，印力算老几？业务认知。
前几天还在跟朋友聊，似乎不单是土财主们，传统老牌的港资的传承其实也千疮百孔。很多应该做得好的项目，做得看不懂。“把简单的事情都优先做完了”。类似于一东的面店和良品铺子吧。与朋友讨论下来，可能还是沉淀的原因。当年刚入行的时候，接触到的老法师都是老老实实一线一步一脚印积累出来的，入行时候有传帮带，自己也身体力行带年轻人。有理念和经验的传承。而现在很多情况下可能受制于人才断层，或者是客观的行业爆发、技术革命、知识爆炸，很多优秀的同行仍旧是优秀的，但却缺少了前辈那些扎实的商业逻辑积累。而与此同时，当初我们看到很多精益求精的项目，背后需要的其实是一个完整的认知传承。下面有人做，上面有人看。缺一不可。这点，现在都变得可遇不可求。很多时候变成，下面随便做，上面看不懂。
有一点当时入行在恒隆的回忆印象很深刻。公司不是数字导向的，因为其实做过这行的人都知道数字会滞后（这点也在不同的文章中提过），很多当年的数字反映的其实是多年前业务决策的结果。而有没有能力通过商业逻辑对于当期决策做合理性判断以及制定长远的商业策略（或者如撮叔提的Asset Plan），而非通过数字去做判断，是至关重要，而且业内出人意料地现在欠缺的。组织管理变革
之前写过很多关于市场变化和挑战的理解。大体说来，其实就是市场分化，需要差异化、精细化的管理。但归根结底是知易行难的。写这些东西其实很多时候反而会增加挫折感。因为很多事情看明白了并不意味着一定能够实践出来。其中一个原因就在于行业的组织文化变革是渐进的、是滞后的、又或者是痛苦的。行业在过去的蓬勃发展期，经历了十几二十年躺赢的时光，为了躺得更好，很多组织设计出来非常标准化的管理结构，用标准化来应对并不复杂的市场。用系统代替个体、用体系代替管理，市场上的例子其实数不胜数。某种程度上，规模庞大的博枫，可能也有同样的状况。从到处复制奢侈品定位而折戟尝胆的恒隆、到做不出优质项目的百联、乃至于在南西饮恨的金鹰等等等等，市场上可能所有的企业都在面对这样的挑战。而这个挑战，远大于你是否知道市场本身需要什么。知道自己要什么，同时对自己做变革，永远是最难的。但或许市场未来的竞争格局就取决于今日哪些企业可以更好地对自己变革。
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