贝壳左晖，意外离世

大多数所谓执行力出了问题是战略能力不够

大多数所谓的执行力出了问题，是因为战略能力不够，洞察力不够。

怎么让员工的观念与行动能够跟上你？第一，从A到B，A是搞清楚你在哪儿，B是要去哪儿。总体来讲，中国的企业今天的战略能力都比较弱，把A点到B点真正能说清楚，这个事情本身就很难。第二，关键的路径要搞清楚。管理的落地、组织、绩效、IT 支持，四项一项都不能少，这是基本功。

明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气

你也要明确什么是不好的，并且要有壮士断腕的勇气。比如，链家曾推出了高压线，接私单和吃差价便属于红线事件，制度推行三个月，很多人说：又要马儿跑，又要马儿不吃草，链家的规矩真多。很多有能力的经纪人看不下去，自谋生路，纷纷离去。从那时起，链家的人才结构发生变化，有能力的经纪人变得越来越少，不熟悉业务的愣头青越来越多。既然大家都不懂怎么去做，那干脆就都由一张白纸开始，共同做下去。

用专业获得尊严

看过一个词就是「高贵的平民」，我们是做服务行业的，永远都是服务行业的一个平民，但是一定要用自己的专业获得自己的尊严。现在链家有十几万经纪人，外界也经常讨论，链家不得不和大公司病作斗争，解决管理半径扩大过程中的矛盾。对此，我思考了很久，最终得出结论：如果把经纪人当员工，管十几万人太难，但是如果把经纪人当客户，那十几万人没关系。

为了80分而努力

我相信很多人都跟链家打过交道，我对链家服务的要求是什么？是不要差。我们的基本管理理念是方差要足够小，IT系统和内部运营体系设计都是为了80分而努力，90、100分我并不期望。做服务业要管控到任何一个点非常难。这行业的关键问题是效率低，并且很长一段时间内不可能得到根本性的改善。

协作建立在规则之上

协作的基础是科学严谨的规则之上的私权的伸张。我们鼓励利他，但首先我们保护对服务与客户做出贡献的人的利益。规则是我们的信仰，合作规则是神圣的。

凭什么你牛？看价值

我们为什么做真房源等服务承诺？这是我们自己倒逼自己去改变，即使看上去不该我们管，但是理想目标足够大，收获也会足够大。整体思路上，线上线下我们在物、人、基本服务流程上基本能够达标，比如每个房都有矢量的标准户型图，这应该是个标准，这事除了一人一人去跑没有好办法没有捷径。如果做成了，链家是谁不重要，但是对国家有很大意义，此时想不做大都难。凭什么你牛？看价值。

做些格调不高的事情是我们这个时代企业的宿命

前段时间看过一个说法，美国最优秀的高科技企业，比如特斯拉什么的，都在干特别高大上的事情，中国最优秀的高科技企业都在送盒饭。但是这个时代，也许就是这些送盒饭的企业是真正伟大的企业，中国的消费者在基础的商品和服务的体验上的获得是缺失的，中国应该有一批企业在这些领域里有所作为，起码让整个中国人的生活质量有一个基本的保障。所以，我觉得我们这一代的企业，如果能够在这些事情上有所作为，就很了不起。我们这代人就是应该做一些格调没有那么高的事情，这是我们这个时代企业的宿命，不要幻想自己未来能够青史留名。